Топ Сегмент D&I

Какую роль мы, менеджеры и директора, играем в обществе? Хотим мы этого или нет, но компания является одним из ключевых факторов, формирующих общество и нашу личную идентичность, т. е. кто мы и что мы на самом деле. У каждой компании есть свои ценности и организационная культура. Она создается работающими в ней людьми и одновременно влияет на то, какими они становятся. Они, в свою очередь, влияют на свои семьи, друзей и окружение. Да, да — компании, оказывают огромное влияние на то, в каком обществе мы живем. Если мы не уважаем друг друга, не стремимся к тому, чтобы во всей компании соблюдались учитывающие разнообразие принципы здорового сотрудничества, то именно такое общество мы и создаем. Признание и укрепление разнообразия и создание инклюзивной культуры — это не только огромный организационный и социальный ресурс, но, прежде всего, это человекоориентированность. Наша общая ответственность — предпринимателей, и каждого из нас в отдельности — продвигать такие ценности.
Какая-либо отличительная черта, на основании которой возникают стереотипы и предрассудки, может характеризовать каждого из нас. Изменение восприятия этой «инаковости», принятие ее во внимание, уважение к ней, осознание ее ценности создает безопасную среду, в которой мы можем реализовать свой потенциал, развиваться, творить. Отдавать обществу, организации, семье, друг другу лучшее, что есть в нас, строить лучший мир.

Будущее за гибкими, инклюзивными и социально ответственными компаниями. И это будущее начинается сегодня.
Как бы Вы ни начинали свой путь к инклюзивности в организации, лучше не путешествовать в одиночку. Одним из важных шагов, который следует спланировать — привлечение других людей. Всегда стоит начинать с тех, кому это может принести какую-либо пользу, или кто может быть профессионально заинтересован в развитии этой области.
Этапы работы над стратегией инклюзивности в организации:

1. Подготовьте уникальный бизнес-кейс для Вашей организации «Что это конкретно означает для моей компании?». Именно с этого вопроса следует начинать разработку стратегии разнообразия и инклюзивности.
2. Подготовьте экономическое обоснование. Чтобы стратегия разнообразия и инклюзивности привела к реальным изменениям в компании, она должна быть «усвоена» на уровне отдельных людей, команд и организационной культуры. В бизнес-кейсе организации должно быть указано, почему именно эта компания должна сосредоточиться на разнообразии и создании культуры инклюзивности. Стратегия, должна отвечать на вопрос «почему» разнообразие и инклюзивность важны в организации с точки зрения трех главных составляющих бизнеса:

• постоянных и контрактных сотрудников
• клиентов
• бренда.

3. Проведите аудит текущей ситуации. Если вы не знаете, где находитесь, как вы можете знать, куда вы идете? Оценка текущей ситуации или полноценный аудит отвечают на вопрос: «Что мы делаем?». Постарайтесь собрать как можно больше данных о постоянных и контрактных работниках, клиентах, местных сообществах в бизнес-среде Вашей организации, а также о процессах и системах в компании. Важно также проанализировать, как они соотносятся друг с другом. В противном случае полная картина текущей ситуации будет отсутствовать. Кроме того, можно провести фокус-группы и индивидуальные интервью в целях получения целостного представления о том, на каком этапе находится Ваша организация на пути к достижению инклюзивности.
4. Соберите все воедино и последовательно реализуйте, сохраняя при этом гибкий подход Вы уже знаете, зачем Вашей организации необходима стратегия разнообразия и инклюзивности. Вы знаете, что конкретно вам нужно сделать, и, конечно же, знаете, когда это должно произойти (помните, что «…будущее начинается сегодня»).

Ресурсные группы сотрудников (ERGs — Employee Resource Groups) — это инициативы, созданные и возглавляемые сотрудниками, которые поддерживают создание разнообразного, инклюзивного рабочего места, и работают в соответствии с ценностями и целями компании.
Ресурсные группы сотрудников предлагают компании знания и опыт своих членов команды, а также свое понимание потребностей и проблем сообщества, которое они представляют. Это так называемое «обратное наставничество». Ресурсные группы сотрудников также могут играть консультативную роль, помогая разрабатывать бизнес-стратегии, тестировать идеи и решать проблемы. Благодаря этому компании принимают более социально-осознанные бизнес решения, и создают более качественные, более инклюзивные продукты и услуги.
Как начать?
1. Определите цель группы, которую вы хотите создать.
2. Найдите людей, с которыми вы хотите работать. Выбирайте людей, которые активно участвуют в жизни компании. Если у вас нет знакомых, используйте внутренние коммуникационные каналы и сообщите о своей идее, пригласите людей к сотрудничеству.
3. Проведите мозговой штурм. Проведите встречу с людьми, которые откликнулись на ваше обращение. Вместе определите видение, миссию и план действий на следующие шесть месяцев.
4. Согласуйте способ общения и организуйте регулярные встречи. Решите, как часто вы будете встречаться, в какой форме будут составляться резюме встречи, как вы будете распределять задачи. Группе будет сложно работать, если не будет хотя бы общей структуры и базовых правил.
5. Заручитесь поддержкой руководства. Используйте видение и планы ресурсной группы сотрудников, чтобы заручиться поддержкой руководства. Вначале она может выражаться в открытом информировании о поддержке инициативы. В более долгосрочной перспективе важно получить бюджет на развитие группы.
6. Найдите спонсора. Это тот, кто представляет руководство и, по вашему мнению, наиболее к Вам благосклонен. Благодаря ему или ей повысится узнаваемость Вашей ресурсной группы сотрудников среди лиц, принимающих решения в организации. Это, в свою очередь, повысит значимость сети и повлияет на ее устойчивость.
7. Обращайтесь к другим людям и изучайте потребности. Сообщайте о существовании ресурсной группы сотрудников. Одновременно изучайте потребности, которые может удовлетворить ваша группа. Вы можете сделать это во время неформальных бесед или посредством анкеты (образец такой анкеты можно запросить у Нас). Используйте собранные данные для планирования дальнейшего развития вашей группы.
8. Обращайте внимание на то, что работает. Каждая организация уникальна. Посмотрите, что лучше всего работает в вашем случае. Какие сообщения оказывают наибольший эффект. Какие мероприятия компании вы можете использовать для популяризации деятельности ресурсной рабочей группы и укрепления ее позиции в компании.
9. Углубляйте знания. Узнайте больше о ресурсных группах сотрудников, действующих в других организациях — это хороший источник информации и вдохновения.

Прежде чем решать, какие мероприятия в области разнообразия и инклюзивности проводить, и какую поддержку использовать, найдите время ответить на следующие вопросы:
-Есть ли у меня полное представление о разнообразии в организации на всех уровнях (от самого низкого до самого высокого)?
-Знаю ли я, на какие измерения разнообразия следует обратить особое внимание?
-Знаю ли я, в каких областях имеются самые большие проблемы, т. е. какие области, похоже, порождают наибольшее неравенство?
-Знаю ли я, какие группы сотрудников характеризуются самыми низкими (применявшимися в компании до настоящего момента) показателями вовлеченности, принадлежности и психофизического благополучия?
Ответы на эти вопросы помогут определить какие данные и анализы должны входить в стандартный минимум при диагностике и мониторинге разнообразия и инклюзивности.
Первым шагом в нашей работе должна стать диагностика разнообразия в его узком смысле. Узкое понимание разнообразия относится к так называемым неотъемлемым чертам — характеристикам, которые не зависят от наших усилий, энергии или таланта, которые мы не можем изменить трудом и силой воли. Большинство из них также обычно неизменны на протяжении всей жизни и «поверхностны», то есть легко заметны и поэтому активизируют стереотипные ожидания во всех сферах жизни.
Решение о том, какие и сколько проявлений разнообразия измерять, является ключевым с точки зрения того:
— какие инструменты следует использовать для измерения и анализа;
— что и как именно мы сможем отслеживать и оценивать.
Важным элементом диагностики должно быть точное и надежное исследование случаев негативного, нежелательного и агрессивного поведения в организации с учетом отслеживаемых измерений разнообразия. Эти виды поведения могут называться и классифицироваться по-разному в зависимости от того, на чем мы фокусируемся: на сути поведения, на вопросах юридической ответственности или на психологических последствиях.
К ним чаще всего относятся:
— Моббинг (травля), агрессивное поведение, психологический террор на рабочем месте.
— Неблагоприятное (контрпродуктивное рабочее поведение) и нежелательное поведение (включая микроагрессию, пассивную агрессию и т. д.).
Измерение негативных явлений дело непростое. При построении или выборе диагностических инструментов следует учитывать специфику конкретной организации, конкретного явления, широкий общественный контекст.

Ниже Мы приводим необходимую информацию, которая может стать основой для обучения, исследования и пополнения знаний в области разнообразия и инклюзивности в организации.
— Законодательство и обязательства работодателей, выполнение которых является минимальным стандартом при работе в области разнообразия и инклюзии.
— Знание механизмов, включая когнитивные ошибки и искажения. Когнитивные ошибки влияют на отношение, эмоции, рассуждения или поведение (действия) людей. Узнайте больше об этих механизмах и о том, как их нивелировать. Среди них особого внимания заслуживает следующая информация:

• эффект подтверждения

Так называемый эффект подтверждения и тенденция отдавать предпочтение информации, которая подтверждает наши предыдущие гипотезы, независимо от того, верны они или нет; он характеризуется тем, что вместо поиска объективной истины мы ищем аргументы,, подтверждающие то, во что мы верим.

• знание постфактум.

Эффект ретроспективной уверенности, примером которых являются утверждение: «Я знал, что так и будет». Это тенденция оценивать решения по их последствиям, а не по тому, были ли они оправданы на момент их принятия.

• эффект ореола

Означает, что мы склонны автоматически приписывать ненаблюдаемые положительные или отрицательные черты личности другому человеку под влиянием эффекта первого впечатления.

• влияние формулировки

Это когнитивное искажение, описанное Тверски и Канеманом (1981, 1986), которое можно описать как дилемму «стакан наполовину пуст или стакан наполовину полон».

• эффект Даннинга-Крюгера

Это когнитивный эффект, который можно описать: «Я не эксперт, поэтому охотно поделюсь своим мнением». Он заключается в том, что люди, не имеющие квалификации в данной области, склонны переоценивать свои знания и навыки, в то время как эксперты склонны недооценивать свои знания.

• «стадный эффект»

Явление, при котором люди часто верят в определенные вещи или делают их потому, что так поступают многие другие.
— Микросообщения, сознательные и бессознательные механизмы исключения, а также инклюзивная коммуникация, управление конфликтами, возникающими из-за разнообразия, и принципы инклюзивного языка — вот лишь некоторые из тем, которые стоит изучить при планировании политики в области разнообразия и инклюзивности в организации.

Споры и конфликты были, есть и будут сопровождать нас во всех сферах нашей жизни, хотим мы этого или нет. Разрешение конфликтов является одной из ключевых компетенций в области разнообразия и инклюзивности. Высокоразвитые компетенции, связанные с коммуникацией и управлением конфликтами, также означают более эффективные инструменты для противодействия и реагирования на негативное поведение в организации, а также более эффективную поддержку и развитие культуры инклюзивности и социальной интеграции. Эти компетенции должен развивать каждый работающий в организации, в особенности те, кто занимает руководящие должности, работает в отделах кадров, комитетах по этике, комитетах по борьбе с моббингом. Стандарты по разрешению споров и конфликтов должны занимать важное место в политике и стратегиях организации, касающихся человеческих отношений.

Разногласия и конфликты, связанные с разнообразием сотрудников, привлекают внимание тем, что они часто касаются ценностей и предпосылок, которые близки каждому из нас, в отношении которых мы часто бываем чувствительными и уязвимыми. Степень физической подготовки, возраст, пол, происхождение, религия, гендерная идентичность, психо-сексуальная ориентация или мировоззрение — это вопросы, вокруг которых мы создаем категории «мы» и «они». При медиации таких типов конфликтов особенно важно уметь отделить личные предпочтения и установки медиаторки_медиатора от процесса медиации. Поэтому если Вы подозреваете, что Ваш собственный опыт, общественная принадлежность, мировоззрение, предубеждения или предрассудки могут помешать Вам оставаться объективным, лучше делегировать посредничество кому-то другому. Если Вы являетесь стороной — убедитесь, что выбранный Вами посредник является беспристрастным, нейтральным.

Иногда организация предпочитает делегировать процесс разрешения конфликта внешнему посреднику или медиатору, который разработает и проведет процесс медиации на условиях, заранее согласованных с организацией. Независимо от того, кто будет проводить медиацию, важно, чтобы это было лицо, не заинтересованное в том, чтобы спор был разрешен определенным образом, не отдающее предпочтение ни одной из сторон и не имеющее ни с одной из сторон таких отношений, которые даже потенциально могли бы повлиять на его или ее объективное мнение о сторонах.

Если не управлять конфликтом должным образом, он может стать разрушительным для организации, размыть ее ценности и цели и даже перерасти в травлю. Поэтому руководители несут ответственность за создание культуры работы, общения и правильного разрешения споров, где каждый, с учетом всех аспектов индивидуального разнообразия, чувствует себя в безопасности, не боится осуждения и имеет реальную возможность поделиться своими идеями и взглядами с другими, оставаясь в гармонии с собой и своими ценностями. В конце концов, это не что иное, как основные постулаты разнообразия и инклюзивности.

На этом этапе важно создавать и поддерживать положительный опыт кандидатов на должность, с точки зрения разнообразия и инклюзивности (D&I candidate experience). Даже если человек в конечном итоге не будет принят на работу, следует предположить, что он поделится своим опытом процесса найма с другими людьми, и это отразится на общественном имидже компании. (72% кандидатов, отрицательно оценивающих процесс найма, публично делятся своим опытом на платформах рейтингов работодателей)

Ниже приведены предложения по внедрению политики разнообразия и инклюзивности в политику и практику подбора персонала в компании:
1. Подготовьте четкое и полное описание требований к вакансии. Проверьте обоснованность каждого требования. Это снизит риск того, что впоследствии рекрутеры будут руководствоваться неосознанными предрассудками и привилегиями, что может напрямую поставить под угрозу политику разнообразия и инклюзивности.

2. Формулировка объявления о вакансии. Очевидно, что объявления о вакансиях должны быть свободны от любой формы дискриминации, прямой или косвенной, содержать информацию, сформулированную нейтральным языком. Убедитесь, что текст объявления о вакансии сформулирован инклюзивно-дружественным образом. Убедитесь, что в объявлении не упоминается, например, работа в молодом и динамичном коллективе или неформальная рабочая культура, что может стать препятствием для подачи заявления людьми, которые не считают себя молодыми или придерживаются консервативного стиля работы. Если конкретная характеристика, например, пол, возраст, уровень физической подготовки, является важным и определяющим требованием к работе, укажите это в описании вакансии. Это будет важной информацией для кандидатов, в том числе для людей с инвалидностью и/или ОВЗ.
3. Ваша активность по привлечению персонала может, и должна быть построена таким образом, чтобы ваше объявление было доступно для разных групп кандидатов. Стоит диверсифицировать способы информирования о наборе персонала (объявления в письменной форме, с использованием изобразительного контента или подкаста, дадут возможность удовлетворить как потребности людей с различными предпочтениями в восприятии информации, так и людей с нарушениями зрения или слуха), а также обеспечить доступность ваших объявлений.
4. Помимо нейтрального языка вакансии, объявление должно быть сформулировано так, чтобы могли правильно воспринять люди с нейроразнообразием (отсутствие идиом, шуток, метафор), люди с нарушениями зрения (возможность выбора режима высокой контрастности), люди, для которых язык объявления не является родным (простые формулировки, отсутствие идиом, жаргона).

5. Если Вы используете искусственный интеллект в процессе набора на работу, убедитесь, что данные, на которых основаны алгоритмы, отражают реальность с точки зрения различных аспектов разнообразия и инклюзии, как на уровне непосредственной бизнес-среды, так и на уровне региона или страны.
6. Создайте такую команду рекрутеров, чтобы в ней было представлено диверсифицированное разнообразие. Чем больше разнообразия в этой команде, тем больше шансов, что она будет позитивно реагировать на потребности и ожидания кандидата и снизит риск того, что на работу будут приняты только люди, похожие на вас.
7. Убедитесь, что команда готова как к реализации рекрутингового процесса, имея должностную инструкцию и перечень требуемых компетенций, так и к ограничению влияния на его результат неосознанных механизмов предрассудков или привилегий. Хорошим решением является обучение рекрутеров по этим вопросам. Например, изучите метод так называемых flip questions (перевернутых вопросов).
8. Убедитесь, что процесс собеседования разработан с учетом потребностей широкого круга людей: например, возможность проведения собеседования дистанционно будет полезна людям с нейроразнообразием и ограниченными возможностями передвижения, а также, возможно, родителям-одиночкам или тем, кто ухаживает за иждивенцами.
Возможность сурдоперевода или преобразования речи в текст позволит пойти на встречу потребностям людей с нарушением слуха. Например, спросите: «Нуждаетесь ли Вы в адаптации рекрутингового процесса, и какая адаптация подходила бы Вам больше всего?». Кандидат может сообщить, что ему требуется больше времени для прохождения онлайн-теста из-за нарушения подвижности (например, рук) или что она/он придет в офис на собеседование с собакой-поводырем. Чтобы избежать дискриминации и ограничить влияние неосознанных механизмов предрассудков или привилегий на процесс собеседования, команда рекрутеров должна подготовить структурированное собеседование таким образом, чтобы всем кандидатам задавались одинаковые вопросы. В свою очередь, чек-лист оценки собеседования на работу должен быть составлен таким образом, чтобы снизить вероятность влияния несущественных факторов на результат процесса. Возможно, хорошей практикой, подходящей для вашей организации, будет налаживание контактов со школами, профессиональными училищами, колледжами, техникумами, университетами, профконсультантами и предоставление выпускникам инклюзивной информации, возможности пройти инклюзивную практику в целях привлечения их к Вам на работу и ознакомления с реалиями работы в вашей организации. Это хорошо сказывается на разнообразии в профессиях с высокой степенью сегрегации, и не только в их случае.

Подумайте, является ли работа в офисе или другом месте, определенном работодателем, необходимостью. Возможно, предоставление варианта удаленной работы будет менее затратным и приведет к большему комфорту и продуктивности сотрудников. Данный вопрос требует тщательного изучения при внедрении политики разнообразия и инклюзивности. Людям с нейроразнообразием, скорее всего, будет удобнее работать удаленно, как и людям с определенными видами инвалидности.
Если стационарная работа необходима по различным причинам, убедитесь, что рабочее пространство, общие помещения (кухня, коридоры, комната отдыха, туалеты, раздевалки) являются инклюзивными для всех. Вы можете воспользоваться аудитом инклюзивности офисных помещений, предлагаемых Нами. Мы учитываем не только предпочтения людей с различными видами инвалидности, но и людей разного возраста и различным состоянием здоровья.

Аналогичным образом проанализируйте часы работы: уточните, в какое время Вам необходимо присутствие всей команды, а когда Вы можете учесть индивидуальные предпочтения работающих. Это важная информация для тех, кто является родителями, заботится об иждивенцах, а также для людей с нейроразнообразием, которые могут лучше функционировать в определенное время суток, или людей, которым необходимо подстраивать свой рабочий ритм под определенные ритуалы или другие виды деятельности: например, часы реабилитации, обучение, лечение, режимы питания и т. д. Такая информация позволит не только оптимизировать работу, но и поддерживать баланс между работой и личной жизнью, что в свою очередь отразится на удовлетворенности работой и удержании персонала. Поэтому это не затраты, а инвестиции.

Oнбординг (мероприятия по адаптации нового сотрудника в компании; процесс ознакомления сотрудника с новыми задачами) является чрезвычайно важным моментом в жизненном цикле нового сотрудника и во многом отвечает за формирование связанного с разнообразием и инклюзивностью положительного или отрицательного опыта на рабочем месте.

На что стоит обратить внимание в этом вопросе?
1. Подготовьте анкету на тему связанных с разнообразием и инклюзивностью предпочтений новых сотрудников, в которой у них будет возможность:
— добровольно предоставить данные, связанные с инклюзивностью, что облегчит организацию рабочего места для этого человека;
— выбрать возможность дополнительной встречи с сотрудниками отдела управления персоналом. Возможно, такая встреча станет хорошей возможностью для выражения индивидуальных потребностей и предпочтений, связанных с измерениями разнообразия (нейроразнообразие, психическое здоровье, инвалидность, и т. д.), а также для определения возможностей организации по удовлетворению этих потребностей.
2. Включите вопросы разнообразия и инклюзивности в пакет обязательного обучения для новых сотрудников. Убедитесь, что программа обучения включает такие темы, как: восприятие разнообразия и инклюзивности в организации, стереотипы, предубеждения, сознательные и бессознательные механизмы предрассудков и привилегий, а также коммуникации и инклюзивный язык, стандарты для сообщения о негативном поведении в организации.
3. Сделайте встречу с сотрудником, отвечающим в организации за инклюзивность, и представителями групп сотрудников обязательным пунктом программы онбординга, во время такой встречи новые сотрудники будут ознакомлены с политикой организации в области разнообразия и инклюзивности, включая передовой опыт, возможности, предоставляемые организацией, в том числе возможность присоединиться к группам сотрудников и участвовать в связанных с местным сообществом инициативах в области разнообразия и инклюзивности.
4. Рассмотрите возможность назначения наставника, советника, который поможет новому сотруднику лучше узнать организацию на практике, и начать в ней функционировать. Будет отвечать за период адаптации, поможет снизить стресс и почувствовать себя более комфортно. Важно, чтобы любой человек, выполняющий функции наставника, был чувствителен к социальному разнообразию, различным потребностям, которые оно порождает, и имел представление об инструментах, с помощью которых организация реагирует или может реагировать на эти потребности. Важно, чтобы этот человек согласовал тип и форму поддержки и адаптировал ее к потребностям и предпочтениям человека, которому оказывается помощь.

Для того чтобы процесс развития индивидуальных, командных и, общеорганизационных компетенций, поддерживали политику разнообразия и инклюзивности, стоит проинвестировать разработку стратегии в области развития, которая не только направлена на разнообразие, но и укрепляет инклюзивную культуру организации.

Рекомендуем разработать четкие критерии продвижения по службе и доступа к профессиональному обучению. Полезно также четко определить результаты таким образом, чтобы они не зависели от личных предпочтений или установок.
— Убедитесь, что команда, принимающая решения о продвижении по службе, доступе к обучению или льготам компании, сама отражает разнообразную структуру организации.
— Убедитесь, что конкретные компетенции в области разнообразия и инклюзивности включены в критерии оценки руководителей и являются одним из критериев оценки 360°.
— Включите определение компетенций из области разнообразия и инклюзивности в критерии карьерного роста.
— Разработайте различные формы развития компетенций в области разнообразия и инклюзивности посредством углубления знаний, выработки умений и навыков, повышения чувствительности к конкретным уязвимым группам, которые будут предложены всем сотрудникам, с учетом их разнообразия (дистанционная форма, стационарная и гибридная форма, отвечающая потребностям людей с нейроразнообразием и людей с инвалидностью, по желанию с сурдопереводом, реализуемые в такое время, которое не будет нарушать баланс между работой и личной жизнью).
— Предоставьте всем работающим в области разнообразия и инклюзивности возможность развивать свои компетенции и включите обучение по теме разнообразия и инклюзивности в регулярное обязательное обучение, особенно в случае руководящего звена.

Более высокому уровню удержания способствует культура принадлежности. Будучи основана на трех столпах — комфорте, отношениях и чувстве влияния — она дает сотрудникам психологическую безопасность, а также ассоциируется с удовлетворенностью, повышением доверия к работодателю и привязанностью к месту работы. Комфорт сотрудников — это ситуация, в которой психологическая безопасность имеет решающее значение. Мы чувствуем себя в безопасности, когда нас не оценивают на основании несущественных моментов, когда получаем информацию о том, что с нами все в порядке, независимо от того, кто мы и какие мы, и что нас принимают и уважают.

На отношения в коллективе влияют различные факторы, в том числе высокая компетентность инклюзивного лидера, который знает и применяет адекватные инструменты командной интеграции, адаптированные к фазе группового процесса, на которой находится команда. Эти отношения проявляются в манере общения, используемом языке, доверии и уважении друг к другу, в том числе центральным и периферийным ценностям других членов коллектива. Осознание различий базируется на общем знаменателе, каким являются рабочая атмосфера и общая цель, к которой стремится команда.

Уход постоянного сотрудника из компании, расставание с контрактным работником — это момент, который обычно является результатом многих факторов. Хорошо проведенный офбординг, то есть процесс расставания с сотрудником, охватывающий все процедуры и правила, связанные с прекращением работы у работодателя, также является возможностью получить ряд важной и необходимой информации в целях развития политики по разнообразию и инклюзивности.

> Проверьте, сработает ли в вашей организации включение критериев, связанных с разнообразием и инклюзивностью, в анализ причин, по которым сотрудник расстается с компанией.
> Разработайте стандарты коммуникации при расставании с сотрудником, включая передачу информации самому сотруднику, его/её коллегам, присутствие начальника или начальницы, предоставление обширной обратной связи, согласование формы, способа и процесса расставания.
> Разработайте анкету для обобщения опыта сотрудника в организации, включая вопросы из области разнообразия и инклюзивности (например, такие области, как комфорт, отношения с коллегами, влияние на функционирование организации, личный опыт негативного отношения в организации или негативное поведение в отношении другого сотрудника в организации).
Положительный опыт сотрудника при расставании с работодателем — это также очень важная информация о готовности организации внедрять и развивать политику по разнообразию и инклюзивности, важный сигнал для прощающегося с организацией сотрудника, для тех, кто продолжает в ней работать, и для рынка — благодаря создаваемому имиджу этичного и инклюзивного рабочего места.
Помните, что не все можно внедрить сразу, но каждый шаг, будь то пилотажный проект или аудит, приближает организацию к цели. Будьте внимательны к тому, что говорят ваши коллеги, идентифицируйте свои предубеждения и реагируйте на них.

Как подготовить инклюзивный проект?

1.Оценка потребностей. Проведение исследование.
2.Участие заинтересованных сторон. Вовлеките членов сообщества, представителей организаций, работающих с людьми с ограниченными возможностями, и других заинтересованных сторон для получения обратной связи и поддержки.
3.Разработка концепции проекта. Для этого важно определить его цели, целевую аудиторию и ожидаемые результаты.
4.Планирование программы. Разработайте программу, которая учитывает потребности различных групп пользователей, включая специальные мероприятия, которые могут быть доступны для всех.
5.Обучение персонала. Обучите персонал вопросам инклюзии и специфическим потребностям пользователей с ограниченными возможностями.
6.Оценка и корректировка
После запуска инклюзивного проекта регулярно оценивайте его эффективность, и вносите изменения на основе обратной связи пользователей.

Коммуникация — один из самых больших страхов. Как правильно?
• Человек с инвалидностью
• Человек с глухотой
• Человек незрячий
• Человек с ДЦП
• Человек с нарушениями речи
• Человек на инвалидной коляске
Достаточно добавлять слово человек, чтобы быть достаточно корректным.

Что такое инклюзия?
Инклюзивность — это включение кого-либо или чего-либо в общественный процесс. Слово «инклюзия» происходит от латинского «Includo», что означает «включаю».
Чаще всего инклюзивность предполагает включение в жизнь общества людей с ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ): имеющих особенности физического развития, инвалидность или ментальные отличия.

В процессе инклюзии участвуют как обычные люди, так и люди из разных групп:
• Люди с инвалидностью, когнитивными, ментальными особенностями
• Представители этнических меньшинств, лица, содержащиеся в пенитенциарных учреждениях
• Маргинальные слои общества
• ВИЧ-инфицированные
• Трудовые мигранты
• Студенты-иностранцы
• Люди, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации
• Одаренные личности
• Пожилые люди в молодом коллективе
• И многие другие группы людей

Моббинг — действия или поведение в отношении работника или направленные против него, сводящиеся к упорной и длительной травле или запугиванию работника, порождающее у него сомнения в отношении его профессиональной пригодности, вызывающее или имеющее целью вызвать унижение или насмешки, изоляцию или устранение из коллектива сослуживцев.

Неосознанные механизмы предрассудков и привилегий — это термин, обозначающий когнитивные ошибки, возникающие при обработке информации о другом человеке, которые вызваны стереотипными представлениями об определенных общественных группах.

Человек с инвалидностью — человек, имеющий долгосрочные или временные физические, психические или интеллектуальные нарушения, которые могут препятствовать или мешать его полному и эффективному участию в жизни общества

Стереотип — это упрощенный и обобщенный набор убеждений о группе людей, включая их отличительные психологические и физические особенности, а также убеждения о предполагаемом поведении и установках этой группы

Предрассудок — это предвзятая и обобщенная оценка отдельных людей или групп на основании их реальных или воображаемых характеристик или черт.

Волонтёрство — непростой, но полезный и вдохновляющий труд. У кого-то желание помогать окружающим рождается в сложный жизненный период, а кто-то приходит к нему через огромную веру в добро. В работе волонтера, как и в любой другой, важно сочетание реальных навыков добровольца, и его личных качеств. Люди с определенным характером и набором ценностей охотнее других занимаются волонтерством, они больше вкладываются и реже выгорают.
Социальная активность. Такому волонтеру по-настоящему не все равно, что происходит в обществе, он чувствует в себе силы что-то менять. Без этого «моторчика» внутри есть риск быстро перегореть и отказаться от своих обязанностей.
Альтруизм. Волонтер готов ставить интересы других выше собственных, и тратить ресурсы на помощь нуждающимся.
Толерантность. Волонтеру не важно, чем его подопечный отличается от других, каких взглядов и ценностей он придерживается. Цель волонтера — помочь, оставаясь вежливым, доброжелательным и понимающим.
Эмпатия. Волонтеру важно быть чутким к людям, разделять их заботы и расстройства. Но нужно найти грань между сочувствием и полным погружением в судьбу и переживания благополучателя, иначе психика может не выдержать такой эмоциональной нагрузки.
Ответственность. Волонтер, конечно, никому ничего не должен — ему не платят зарплату, и он не связан трудовым договором. Тем не менее, волонтер должен понимать, что его подопечные нуждаются в долгосрочной поддержке, они привязываются к своим помощникам и очень переживают, если волонтеры их покидают. К тому же, в команде активистов каждый полагается друг на друга, поэтому безответственные люди, которые быстро «сливаются», вряд ли смогут помочь доброму делу.
Готовность к работе в команде. Именно на ней держится эффективная системная помощь. Волонтер-одиночка не сможет попасть в детский дом или больницу, не проведет акцию или субботник. Только с командой можно выстроить долгосрочные коммуникации с благополучателями и партнерами, прийти к ощутимому результату и получить психологическую поддержку в виде супервизий, или просто дружеского плеча.
Как стать волонтером?
Для начала определитесь со своей мотивацией — почему вы хотите стать волонтером? Подумайте, что вы умеете делать, и в какой области ваши навыки будут полезны. Изучите НКО и волонтерские сообщества в вашем населенном пункте. Список некоммерческих организаций в своем регионе можно найти в каталоге НКО.
Здесь важно только желание, позыв души. Со всем остальным мы сможем справиться вместе.

— Анна Клепикова. Наверно я дурак. Антропологический роман.
— Белое на черном. Рубен Гальего.
— Трава, пробившая асфальт. Тамара Черемнова.
— Дэниэл молчит. Марти Леймбах.
— Абдель Селлу: Ты изменил мою жизнь.
— Еще немного времени. Болдуин Энн Норрис.
— Что случилось с собакой однажды ночью. Марк Хэддон.
— Через призму времени. Айлин.
— Оливер Сакс: Зримые голоса.
— Оливер Сакс: Человек, который принял жену за шляпу
— Ник Вуйчич. Безграничность.
— Ник Вуйчич. Неудержимый.
— Дэниел Киз: Цветы для Элджернона